Высказывается мнение, что венчурным инвесторам следует сосредоточиться на следующей инвестиции и текущей работе с портфельными компаниями, а не на том, когда стартап посевной стадии может выйти на биржу. Это рекомендация, а не сообщение об изменении отраслевой практики.

Такой фокус может понравиться тем, кому не по душе публичные «победные отчёты» после приобретений: после сделки внимание следует вернуть к тому, чем инвестор занимается сейчас.

Во время телевизионной трансляции, когда на табло оставалось 0,07 секунды, эфир переключили на Пирса Броснана — «самого 007». Этот кадр назвали примером хорошей операторской работы и мастерства, необходимого для live-продакшена.

Решение охарактеризовали как спонтанное, а не заранее прописанное: доступные инструменты, включая коммутатор, были творчески использованы в реальном времени. Считалось, что такие небольшие решения способны заметно повысить качество спортивной трансляции.

В эссе «We Must Pace the Frontier», опубликованном 12 сентября после открытого письма Pacing the Frontier от 28 июля, Дарио Амодеи предложил трехчастную систему: предоставить независимым сторонним организациям доступ к ИИ-компаниям для проверки безопасности; наладить сотрудничество передовых лабораторий, демократических правительств и регуляторов по стандартам безопасности; а также координировать темпы развития ИИ между США и Китаем. В качестве возможного оценщика упоминалась METER, однако ее независимость поставили под вопрос, поскольку некоторые сотрудники ранее работали в OpenAI, Anthropic или обеих компаниях.

Для реализации предложений может потребоваться одобрение правительства или изменение антимонопольных правил, включая возможное исключение из действия закона Шермана для формальной координации между передовыми лабораториями. Критики, включая Дэвида Сакса, заявили, что OpenAI и Anthropic могут самостоятельно замедлить работу без чьего-либо разрешения, и предупредили, что обременительные проверки могут поставить в невыгодное положение небольшие компании прикладного уровня. Пока неясно, какие оценщики или регуляторные режимы будут приняты, если они вообще будут реализованы.

Дональд Трамп отверг призывы замедлить развитие ИИ, заявил, что технологии нужны лишь сильный и умный президент и «ограждения», и сказал, что США опережают Китай. Он также назвал ИИ и дата-центры потенциально величайшим в истории двигателем экономического развития и заявил, что преимущества ИИ значительно перевесят вред.

По имеющимся данным, некоторые хедж-фонды платили за доступ к президентскому сообщению примерно за минуту до его публичного распространения. Это вызвало вопросы о том, могли ли они торговать на этой информации раньше других участников рынка.

Из доступного описания неясно, как именно фонды использовали ранний доступ, совершали ли они сделки на его основе, о каком сообщении шла речь и какой рынок мог быть затронут.

В анализе утверждается, что явно сгенерированные ИИ ролики регулярно появляются в аккаунте Дональда Трампа в Truth Social. Также упоминаются созданные с помощью vibe coding симуляторы и другие материалы, публикуемые вокруг аккаунтов Белого дома.

Согласно анализу, вероятно, эти материалы создают сотрудники команды Трампа, а не сам Трамп; при этом точные авторы и публикаторы неизвестны. Эту активность описывают как противоречие между публичной дискуссией о рисках ИИ и активным использованием политической командой контента, созданного ИИ.

Сторонники AI-безопасности, как описывается, обеспокоены наращиванием возможностей ИИ через цепочку поставок полупроводников, включая идею ограничить объем выпуска чипов, чтобы замедлить развитие frontier AI. Альтернативой может стать направление капитала и специалистов на ядерную, солнечную и ветровую энергетику, батареи, модернизацию электросети и реиндустриализацию энергетической цепочки поставок США.

В анализе отмечается, что очевидных причин замедлять расширение американской электросети нет, а электричество имеет более широкий спектр применений, чем чипы. Если развитие frontier AI будет ограничено, высвободившиеся ресурсы можно направить в энергетику; даже если AGI или ASI окажется невозможно безопасно создать, дешевая энергия может сохранять самостоятельную экономическую ценность.

Также рассматривается регулирование узких мест глубоко в цепочке поставок полупроводников — потенциально включая южнокорейскую компанию, производящую пленки или другие материалы для чипов, — чтобы замедлить развитие ИИ. Практическая граница между регулированием ИИ и регулированием энергетической и полупроводниковой инфраструктуры остается неясной.

Согласно рыночному анализу, нынешнюю дуополию на frontier-уровне AI формируют OpenAI и Anthropic, однако при замедлении развития к ним могут приблизиться DeepMind, Grok и другие конкуренты. Это способно создать четыре и более сильных поставщика, сделать рынок более олигополистическим и потенциально сократить долю лидеров. Анализ не дает уверенности, что отказ от части рынка улучшит долгосрочное положение лидеров.

В августе расходы на AI, как сообщается, несколько снизились главным образом из-за сокращения цен, а не использования. OpenAI, по описанию, снижала цены; главным источником ценового давления названа конкуренция внутри дуополии, а не открытые китайские модели, такие как DeepSeek. Усиление конкуренции может сократить маржу frontier-компаний.

Корпоративные клиенты по-прежнему ценят зрелые API, надежность, доступность сервисов и качественные SLA. Открытые модели описываются как менее удобные для компаний, которым пришлось бы самостоятельно обеспечивать масштабирование и доступность. OpenAI и Anthropic работают в форме public benefit corporation, что позволяет руководству утверждать: действия, замедляющие рост выручки или снижающие маржу, отвечают общественной пользе. При этом остается неясным, продиктованы ли такие меры безопасностью, бизнес-стимулами или обоими факторами.

Он вырос рядом с Тюбингеном на юге Германии, затем участвовал в школьном обмене в северной части штата Нью-Йорк, проходил стажировку в Нью-Йорке и учился в Германии и Сингапуре. Во время учебы он начал продавать восстановленные и разблокированные iPhone, назвав это своим первым небольшим интернет-бизнесом.

Примерно в 2010 году он отправил без предварительного знакомства письмо берлинскому инкубатору и присоединился к его инвестиционному фонду объемом около €6 млн вместо консалтинговой работы с зарплатой вдвое выше. По его словам, выбор в пользу возможности в стартапах был важным решением и открыл ему путь в венчурный капитал.

Позднее фонд выделился в Point Nine, где он пять лет занимался инвестициями на ранних стадиях в корпоративное ПО и SaaS, включая Zendesk, а позднее Loom. Point Nine использовал подход, который он называл «удаленным венчурным капиталом», и искал по всему миру компании, соответствующие инвестиционной стратегии. В 2016 году его пригласила Insight Partners, после чего он переехал в Нью-Йорк; свой приход в европейский венчурный рынок он отчасти объяснил удачным совпадением по времени.

Основатель Adjacent покинул Insight Partners в начале 2019 года после того, как стороны договорились о расставании в 2018-м, и основал Adjacent. По его словам, в то время работать как solo GP было необычно.

Он считает, что в обозначенном им предыдущем году фонды solo GP составили большинство среди новых фондов. Через Adjacent он инвестировал примерно в два десятка таких фондов и выступил якорным инвестором первого фонда solo GP.

Основатель также описал модель исходящего поиска Insight: аналитики связывались с компаниями по телефону, электронной почте и через другие каналы. Он заявил, что эта модель по-прежнему работает; среди его инвестиций в Point Nine и Insight были компании в сфере SaaS и потребительского мобильного ПО.

Adjacent начал работу в 2019 году, когда AngelList только начинал предлагать сервисы для фондов, а Carta также находилась на раннем этапе развития. Доступные продукты считались недостаточно соответствующими требованиям институциональных инвесторов и слишком негибкими, поэтому фонд использовал администратора фонда и отдельную аудиторскую фирму. На тот момент европейская инфраструктура оценивалась как более развитая, хотя сам фонд был создан в США.

ИИ уже может автоматизировать операции фонда и помогать с исследованиями, проверкой сделок и поиском инвестиционных возможностей. Его преимущество заметнее после появления публичных сигналов, публикаций в прессе или других данных о компании; находить компании в стелсе или иным образом неизвестные компании до появления таких сигналов по-прежнему сложнее.

Широкий поиск сделок всё ещё имеет ценность, а отношения с основателями требуют человеческого общения. Представленная позиция заключается в том, что аналитики могут поддерживать связь с основателями в течение двух или трёх лет до инвестирования и что такой подход, основанный на отношениях, продолжит работать.

Первый фандрайзинг Adjacent занял 18 месяцев и совпал с началом пандемии COVID-19 и рождением первого ребенка основателя. На первом закрытии фонд собрал $10 млн; среди первых LP были основатель Revolut Ник, основатели Calm, управляющие партнеры, связанные с Point Nine, а также дружественные фонды Thrive и Founders Fund. В первый раунд также вошел семейный офис SES.

После закрытия Adjacent начал инвестировать; второй инвестицией стал Speechify, которая, по словам основателя, показала очень хорошие результаты. Этот ранний результат подтвердил его способность работать самостоятельно и помог привлечь от институциональных инвесторов первый фонд объемом $40 млн. По его словам, на момент обсуждения он инвестировал уже из четвертого фонда и обычно добавлял примерно по одному LP на фонд.

Первый фонд Adjacent и в значительной степени второй фонд были сосредоточены на компаниях с потребительскими подписками, опираясь на модель подписок в App Store и предыдущие инвестиции в потребительский сектор. Тезис заключался в том, что такие компании могут выйти на выручку в десятки или сотни миллионов долларов при меньшем штате, более низких операционных и дистрибуционных расходах, чем SaaS-компании, хотя им могут быть свойственны более высокий отток клиентов и ограничения роста.

Эта идея эволюционировала в стратегию консолидации прибыльных подписочных компаний для получения синергии. По словам инвестора, в 2020 году он общался с Лукой из Bending Spoons, когда компания уже реализовывала такой подход — еще до появления ChatGPT. Он считает, что позднее ИИ помог Bending Spoons создавать синергию и механизм трансформации, а падение рыночных капитализаций удешевило приобретения: в одном случае речь шла о покупке примерно за 10% от пиковой капитализации. Итоговое развитие Bending Spoons оставалось неопределенным.

Инвестор сообщил, что вложился в Oura лично примерно во время первого закрытия фонда Adjacent, когда у него ещё не было собственного фонда, через специальную инвестиционную компанию вместе с друзьями. В тот момент Oura была аппаратным устройством без подписки, однако инвестиционный тезис предполагал переход к регулярным подпискам.

Опыт работы с Calm и рост её контента для сна помогли сформировать взгляд на сон как на основу здоровья и психологического благополучия. Инвестиция в Oura стала отправной точкой для более широкого тезиса о сочетании hardware и подписки, который позднее охватил Board, Backbone и Tractive.

Tractive создала устройство для отслеживания домашних животных с функциями определения местоположения и активности. Компанию приобрела Bending Spoons; её назвали, вероятно, крупнейшим выходом в Австрии, а средняя подписка, по утверждению инвестора, длилась годами.

Потребительский ИИ пока в основном породил чат-приложения и короткие созданные ИИ драматические истории, а не ожидавшийся некоторыми широкий взрыв новых типов приложений. Универсальные модели вроде ChatGPT способны выполнять множество узкоспециализированных задач, снижая потребность в отдельных приложениях.

RevenueCat приводится как сервис, обеспечивающий подписки для 60% недавно запущенных приложений, что служит косвенным показателем огромного роста числа новых продуктов. Более низкие барьеры открывают рынок для большего числа ниш, но одновременно усиливают конкуренцию и усложняют достижение венчурного масштаба.

Лучшие перспективы могут быть у более дифференцированных продуктов: Popcorn описывается как телекоммуникационная компания нового поколения с собственной базовой инфраструктурой, eSIM, международными номерами и встроенными ИИ-функциями телефонного ассистента. Ожидается новая волна потребительских и профессионально-потребительских персональных агентов, однако пока неясно, какая часть их функций будет поглощена разработчиками моделей или такими компаниями, как Meta, что делает эту переполненную категорию сложной для инвесторов на ранней стадии.

Запуск Muse представлен как особенно быстрый выход Meta на рынок персональных агентов. Сроки разработки остаются неясными: согласно одной оценке, работа над Muse могла идти около шести месяцев, однако также неизвестно, пыталась ли Meta приобрести Instinct и как это могло быть связано с разработкой Muse.

Конкуренция приобрела необычно публичный характер. Связанного с Meta представителя Алекса критикуют за неоднократные прямые выпады в адрес Instinct, который описывается как стартап примерно 11-месячного возраста. Такое поведение называют нетипичным для компании стоимостью в триллионы долларов и характеризуют как давление крупного игрока на более слабого конкурента — в отличие от более сдержанной публичной реакции Meta на таких прежних соперников, как TikTok и Snapchat.

Рыночный комментарий обращает внимание на разрыв между венчурными оценками быстрорастущих программных компаний и ценами, которые Bending Spoons может платить за их приобретение. Компания иногда описывается как единственный серьезный покупатель, что позволяет ей устанавливать цену; в качестве примера приводится программный бизнес с выручкой $100 млн и оценкой в миллиарды долларов — в отличие от возможных сделок примерно по три выручки.

В анализе утверждается, что циклы венчурного рынка, driven by consensus и FOMO, оставляют многие профинансированные компании без владельцев, когда основатели и инвесторы переключаются на следующую горячую категорию. Стратегия Bending Spoons представлена как приобретение таких недооцененных или заброшенных активов, однако подчеркивается, что успех этой идеи остается неопределенным.

Если стратегия сработает, на рынке может появиться больше покупателей, что поднимет цены сделок. Также высказывается прогноз, что Bending Spoons может приобретать высоко оцененные ИИ-компании по обычным для программного бизнеса мультипликаторам, при этом трансформирующий потенциал ИИ отделяется от сопровождающих инвестиционный рынок циклов ажиотажа.

Европа описывается как регион с сильными талантами, но ограниченный регулированием, бюрократией, трудовым законодательством и недостаточным развитием программного обеспечения и инфраструктуры. Догнать лидеров в фундаментальном ИИ считается сложной задачей, хотя более значительные инвестиции могут в некоторой степени помочь.

Предлагаемая стратегия заключается в создании продуктов, дополняющих крупные глобальные платформы, а не в их прямом копировании. Spotify приводится как пример европейской компании, создавшей дифференцированный продукт поверх сети и алгоритма Facebook; Revolut и Bending Spoons представлены как примеры компаний, способных со временем влиять на развитие европейской экосистемы.

Энергетика и оборона названы стратегическими направлениями, поскольку Европа стремится сократить давние зависимости. Эстония описывается как формирующийся оборонный хаб, в том числе для базирующейся там украинской оборонной компании, однако пока не считается ключевой географией для инвестиций.

Компания Inversion Space, базирующаяся в Лос-Анджелесе, по имеющейся информации, разрабатывает гиперзвуковую доставку из космоса. Компания сотрудничала с Unreal в рамках Golden Dome и заключила контракт с NASA.

С этой поездкой также связано мероприятие, которое проводит сан-францисский фонд Kantos. Согласно приведенной информации, на нем должен присутствовать инвестор, являющийся небольшим партнером фонда с ограниченной ответственностью.

Scout называют знаковым американским брендом, который помог сформировать сегмент внедорожников в 1960-х годах. Его упадок связывают с условиями 1970-х, включая высокую инфляцию, аутсорсинг, спад производства и трудовые сложности.

Volkswagen Group стремилась добиться большего успеха в США за счет грузовиков и внедорожников повышенной проходимости и получила доступ к Scout после покупки Navistar, которой принадлежали права на бренд. Заявленная концепция возрождения объединяет наследие Scout с производственными возможностями Volkswagen и новой автомобильной программой, разработанной с нуля.

По словам Scout Motors, четыре года назад компания начиналась с одного сотрудника и нескольких слайдов PowerPoint. С тех пор штат вырос до 1 600 человек, а в Блайтвуде, штат Южная Каролина, компания разворачивает производство на заводе.

Стратегия Scout Motors по производству автомобилей в США была сформирована до последующей волны тарифов и геополитических изменений, заявил руководитель компании. Переход от NAFTA к USMCA в 2016 году компания рассматривала как ранний сигнал изменения торговых условий.

Руководитель также указал, что COVID-19 выявил уязвимость цепочек поставок, а в целевом сегменте был заметен сильный интерес к товарам американского производства. Позднее тарифы и геополитика создали дополнительные благоприятные факторы, однако внутреннее производство было названо сильной базовой идеей, а не просто удачным стечением обстоятельств.

Scout проектирует свои автомобили с расчётом на долговечность в сегменте, где владельцы ожидают, что машины будут подходить не только для повседневных поездок, но и для работы и отдыха, заявил руководитель компании. По его словам, высокие цены побуждают потребителей дольше сохранять автомобили, однако влияние увеличения срока службы машин на общий спрос на новые автомобили остаётся неясным.

Компания также намерена вернуть в автомобили больше механических и физических компонентов, чтобы владельцы могли самостоятельно выполнять часть работ, а не воспринимали машину как полностью закрытую электронную систему. Руководитель сказал, что электроника и батареи становятся долговечнее: батареи дольше сохраняют мощность, заряд и надёжность, чем предполагали прежние представления.

В качестве примера был приведён Tesla Model S, который, как сообщалось, проехал около 300 000 миль, хотя кривые амортизации электромобилей всё ещё назывались сложными. Этот пример был представлен как признак того, что опасения о том, будто отказ батареи автоматически сделает автомобиль неремонтопригодным или полностью непригодным для восстановления, могут ослабевать.

В Scout считают, что автономное вождение не является ключевым для сегмента внедорожников, покупатели которого, по мнению компании, ценят свободу, контроль и ответственность за управление. Компания планирует предложить систему помощи Level 2+ для удобства на шоссе, особенно когда вождение становится утомительным.

Автомобиль намеренно спроектирован с физическими органами управления, включая настоящие дверные ручки, переключатели и механическую связь с узлами автомобиля. Scout также заявляет, что сохранит рамную конструкцию, неразрезной задний мост и характеристики, включая крутящий момент 1 000 фунт-футов и мощность 800 лошадиных сил.

Руководитель компании называет сохранение контроля у водителя «мегатрендом» и прогнозирует, что Scout выберет ограниченную помощь преимущественно для движения по шоссе, а не полностью автономную конструкцию.

В Scout Motors работают 1 600 сотрудников, а первые поставки клиентам запланированы на 2028 год. К этому времени компания рассчитывает иметь около 3 000 сотрудников на заводе и примерно 3 800–4 000 человек во всем штате.

Более половины нынешних сотрудников работают на заводе над ранними прототипами. Scout производит эти автомобили самостоятельно, а не полностью передает ранние этапы на аутсорсинг, используя работу над прототипами для обучения сотрудников без опыта производства автомобилей и подготовки к наращиванию выпуска.

Scout Motors планирует продавать автомобили напрямую потребителям через цифровую экосистему сделок. Компания считает, что прямой контроль над отношениями с клиентами и данными о них позволит сделать покупки более удобными, прозрачными и управляемыми. По плану, сервисную инфраструктуру необходимо создать до появления спроса, а не после начала поставок.

Scout планирует девять дистрибуционных сетей и около 100 розничных магазинов со временем, используя более дешёвые площадки и централизованное управление запасами. Компания заявляет, что 85% инвестиций направит на сервис, а данные от клиентов, завода и поставщиков вместе с ИИ должны помочь доставлять подходящие автомобили на нужные рынки и сохранять ценовую силу.

Scout Motors, автомобильный стартап-бренд, планирует проводить тест-драйвы в сервисных центрах и на ключевых рынках, одновременно позволяя клиентам покупать автомобили онлайн. Представитель компании назвал доверие главным условием для бренда, который потребители пока плохо знают, и отметил обзоры и уже имеющиеся резервации как часть этой работы.

Scout ожидает, что некоторые клиенты будут полагаться на обзоры, резервации и цифровую информацию и заказывать доставку автомобиля, не испытав его заранее. В обсуждении не уточнялось, насколько большой будет эта группа покупателей.

Разработка автомобиля Scout с чистого листа позволяет избежать многих ограничений, с которыми сталкиваются крупные автопроизводители, которым часто приходится учитывать существующие заводы, оснастку, поставщиков и производственные процессы. Одно небольшое изменение у поставщика может стоить несколько миллионов долларов; десятки изменений могут в сумме потребовать около 100 млн долларов капитальных затрат и увеличить материальные затраты на автомобиль на сотни долларов.

Традиционные производители обычно вносят крупные обновления циклами: после запуска следует улучшение продукта через три или четыре года. Переналадка заводов, изменения у поставщиков, обучение сотрудников и дилеров могут дополнительно задерживать доработки. Scout планирует поддерживать обновления по воздуху, не затрагивающие аппаратную часть автомобиля, что потенциально позволит вносить некоторые улучшения без ожидания физической переналадки.

У Scout есть история участия в крупных внедорожных гонках; сейчас компания спонсирует Шона Барба, который выступал на винтажных автомобилях Scout. Компания заявила, что хочет начать участвовать в гонках на своей новой серийной машине, как только она станет доступна.

Среди идей были отдельный заезд для автомобилей Scout, пул покупателей, ориентированный на гонки, и сборка примерно 100 машин для клиентов-гонщиков. Создание отдельной гоночной серии или специальной квоты пока не подтверждено.

Представленная машина Scout выполнена в более ориентированной на город версии — без заднего запасного колеса и внедорожного пакета, но с 35-дюймовыми колёсами и коротким передним свесом, призванным улучшить угол въезда. В интерьере используется переработанный орех, а физические органы управления отвечают за аксессуары и управляемые блокировки.

Автомобиль построен на рамной конструкции, получил неразрезной задний мост и электромотор, интегрированный внутрь моста. Заявленные характеристики — 1000 фунт-футов крутящего момента, 800 л. с. и разгон от 0 до 60 миль/ч за четыре секунды; автомобиль охарактеризовали как серьёзную производительную машину.

Scout планирует предлагать одну платформу автомобиля, включая полностью электрическую конфигурацию и версию с увеличителем запаса хода. В последней электромоторы приводят обе оси, а четырехцилиндровый бензиновый двигатель вырабатывает электроэнергию; по заявлению Scout, такая схема должна обеспечивать общий запас хода более 500 миль, сохраняя аккумулятор основным источником тяги.

Ожидается, что автомобиль будет стоить от верхней части диапазона $50 тысяч, хотя точная цена пока не объявлена. Scout связывает этот ориентир с масштабом закупок Volkswagen Group и рассчитывает получить более низкую стоимость комплектующих и материалов, что потенциально позволит выйти на положительную маржу с начала производства.

Scout позиционирует автомобиль как повседневную модель, а не как дополнительную машину для отдыха. Увеличитель запаса хода должен снизить проблемы с зарядкой в дальних поездках благодаря быстрой заправке бензином, однако характеристики и дата запуска этой версии пока не уточнены.

Scout заявляет, что хочет размещать современные технологии «за кулисами», а не делать их заметной частью интерфейса. В автомобиле используется механическая дверная ручка вместо утопленной электронной конструкции; такой вариант сочли более удобным и надежным в повседневной эксплуатации, плохую погоду и при использовании в перчатках.

По длине автомобиль сравнили с Land Rover Defender и Toyota Land Cruiser, при этом его кузов немного шире. Машину описали как обладающую выразительной посадкой и заметным присутствием, но при этом, предположительно, достаточно удобную для городской парковки, включая параллельную.

Scout разрабатывает пикап на базе той же архитектуры, что и существующий автомобиль. Компания ожидает примерно 75% общих компонентов; у пикапа будут отдельная кабина и 5,5-футовая грузовая платформа.

Платформу можно удлинить для установки третьего ряда сидений, а систему увеличения запаса хода — адаптировать за счёт мощности двигателя, дополнительной ёмкости системы, химического состава батареи или размера топливного бака. Scout также заявила, что архитектура позволяет выпускать полностью электрический автомобиль без полной переналадки завода.

Планов двухдверной версии пока нет.

Сообщалось, что акции компаний кибербезопасности росли, поскольку инвесторы стали серьезнее воспринимать риски, связанные с ботнетами и злоупотреблением ИИ. В рыночном комментарии настроения в отношении сектора назвали более оптимистичными, чем когда-либо, при этом точные причины и масштаб дневного роста не проверялись.

Джордж Курц опубликовал в X подробное сообщение о темпах развития передовых технологий и их последствиях для кибербезопасности. По приведенной оценке, CrowdStrike вырос примерно на 100% с начала года и прибавил около 13% в обсуждаемый день.

GPT-6 Astra использовала спутниковые снимки Thermal, чтобы попытаться создать гоночную трассу для Assetto Corsa. Трассу планировали проверить заездами в симуляторе, однако эксперимент еще не был полностью продемонстрирован и оценен.

Также была предложена идея ИИ-гоночной лиги, в которой компании, разрабатывающие модели, финансировали бы собственные команды; в качестве примеров компаний, уже связанных со спонсорством автоспорта, упоминались Gemini и CrowdStrike. ИИ-автомобили в iRacing описывались как уже достаточно полезные для тренировок.

Теоретически ИИ может показывать конкурентоспособное время круга в симуляторе, а при достаточном финансировании реальный автомобиль под управлением ИИ, по высказанному мнению, способен превзойти профессиональных гонщиков. При этом остается неясным, сможет ли ИИ стабильно опережать профессионалов в реальных условиях; сверхчеловеческий результат также не обязательно снизит интерес к просмотру человеческих гонок.

Митчелл Грин заявил, что отчётность публичных разработчиков ПО служит практическим индикатором состояния мирового рынка, а последние результаты SaaS-компаний он назвал сильными. По его воспоминаниям, Workday сообщала примерно о $400 млн или $600 млн выручки, связанной с ИИ, однако точная сумма не была установлена.

Крупные предприятия часто предпочитают, чтобы действующие поставщики создавали для них решения на базе ИИ, а не заменять их новыми поставщиками. При этом Грин считает, что ИИ, агенты, робототехника и гуманоиды могут ускорить инновации и оставить позади компании, которые не инвестируют в развитие.

По его мнению, ключевой риск связан с высокой долговой нагрузкой, а не просто с принадлежностью к private equity. Сравнивая Stellantis и Ford, он отметил, что у сильно закредитованной компании может быть меньше возможностей для инвестиций, если робототехника и ИИ изменят производство; в целом таким компаниям труднее переизобретать себя, одновременно выплачивая растущие проценты.

Рыночный анализ связывает рост цен на коллекционные карты, автомобили и другие предметы роскоши с богатством, созданным благодаря американским акциям, ИИ и вторичным сделкам в венчурном капитале. По его оценке, некоторые семейные офисы разрешают инвестировать часть траста в автомобили; в одном из примеров упоминается возможная доля в 3%. Автомобили всё чаще рассматриваются как финансовый актив и инструмент передачи богатства между поколениями.

В анализе коллекционные активы сравниваются с дефицитной недвижимостью в Сан-Франциско, Аспене, Джексон-Хоуле, Санта-Барбаре и Лос-Анджелесе. Ferrari, как утверждается, была продана на Pebble Beach примерно за 17,8 млн долларов против около 7,5–8 млн евро за сопоставимый результат европейского аукциона; некоторые европейские автомобили нельзя импортировать в США в течение 25 лет после выпуска.

Согласно этой оценке, концентрация богатства и ограниченное предложение могут делать покупателей относительно нечувствительными к цене в наиболее востребованных местах. Низкие ипотечные ставки по кредитам, взятым в 2020 и 2021 годах, снижают стимул владельцев продавать недвижимость, а спрос на дефицитные активы роскоши, как ожидается, будет усиливаться.

В Южной Калифорнии появляются новые ориентированные на трек автомобильные сообщества наряду с уже существующими площадками Thermal, Elsinore Ring и Willow Springs. Эти проекты могут добавить сотни домов, однако их способность привлечь достаточно участников для регулярных гоночных уикендов остается неопределенной и описывается как сложная проблема «холодного старта».

Предпочтение отдается специализированным трековым гоночным автомобилям, а не дорожным машинам на гоночных трассах: езда на высокой скорости на дорожных автомобилях названа крайне опасной, особенно при недостаточно эффективных удерживающих системах. Утверждается, что некоторые трековые версии могут стоить примерно вдвое дешевле дорожных; в приведенных примерах полноценные гоночные автомобили стоят около $100 000–$300 000.

Также ставится под сомнение сопоставимость опыта Elsinore Ring с Nürburgring: длина этой трассы, по приведенной оценке, составляет примерно одну пятую длины Nürburgring.

Высказывания руководителей крупных ИИ-компаний интерпретируются как поддержка регуляторных рамок, а не как призыв остановить разработку. Заявленная обеспокоенность связана с тем, что ИИ может слишком быстро двигаться навстречу неизвестным рискам, тогда как отрасль продолжает стремиться к быстрым инновациям.

В центре дебатов также находится концентрация власти: открытые модели считают важными, поскольку они могут не допустить, чтобы контроль оказался лишь у трёх компаний. Неясно, отражает ли кажущееся единство искреннюю обеспокоенность или возможный сговор; ещё одним риском называют чрезмерное государственное регулирование.

Согласно анализу, ИИ будет регулироваться, а некоторые люди наверняка станут использовать системы в злонамеренных целях. Меры безопасности сравниваются с решениями в автоспорте, которые могут увеличить вес или снизить скорость, но предотвращают тяжёлый ущерб.

Ожидается, что масштабы голосового мошенничества существенно вырастут по мере упрощения воссоздания голоса, что создаёт возможности для социальной инженерии и мошенничества с восстановлением аккаунтов. Один из описанных методов — подмена номера, при которой звонок на iPhone отображается как вызов от Google, повышая вероятность того, что получатель вступит в контакт с мошенником под видом службы поддержки аккаунта.

В анализе крупная кибератака названа потенциально значимым глобальным риском, включая возможное отключение интернета из-за ботнета. Такое отключение представлено как небольшая вероятность в течение ближайшего года, но как более поддающийся решению риск по сравнению с экстремальным сценарием вымирания; конкретная атака, вызвавшая бы его, не подтверждена.

Bending Spoons привлекает внимание тем, что приобретает известные технологические компании, поддержанные ведущими венчурными фондами, а не в основном небольшие и менее заметные предприятия. Эта стратегия представлена как особая модель технологических приобретений: основатели и сотрудники могут использовать продажу компании как переход к новым проектам или продуктам.

Американская версия такой модели могла бы нацелиться на перекапитализированные венчурные компании, которые больше не растут до масштабов, ожидаемых венчурными инвесторами. Гипотетическая покупка по цене, равной трехкратной выручке, с последующим сокращением затрат потенциально могла бы приносить значительные EBITDA и свободный денежный поток; этот пример не относился к конкретной сделке.

По мере того как инвесторы будут соглашаться продавать компании, которыми владели много лет, доступных активов может стать больше, хотя пока неясно, кто создаст американского покупателя такого типа. В одном из приведенных примеров приобретенная компания выделила направление ИИ-продуктов и экспериментов вместе с основателями и ключевыми сотрудниками, тогда как другие сотрудники остались в основном бизнесе.

Home Depot описывался как специализированный ритейлер, работающий на необычно крупном рынке товаров для дома. В зависимости от определения рынка, компании приписывали около 50% его объёма, а её ключевыми преимуществами назывались масштаб, закупочная сила и бренд.

Согласно анализу, стратегия Home Depot заключалась в том, чтобы проводить клиентов от небольших покупок к крупным проектам, привлекая бывших специалистов рабочих профессий — в том числе сантехников и электриков — для консультаций. Уже в 1980 году сотрудники, как утверждалось, получали компенсацию в виде акций, и некоторые из них стали мультимиллионерами.

Home Depot также называли самой доходной публичной компанией США с момента её IPO в 1981 году при реинвестировании дивидендов. Приведённый пример: инвестиция в размере $1 000 в день IPO выросла бы примерно до $17 млн, хотя оценка доли рынка зависит от того, как определяется сам рынок.

Home Depot создавалась командой основателей с разными ролями: Берни Маркус был генеральным директором, Артур Бланк и мерчандайзер Пэт Фара, а инвестиционный банкир Кен Лэнгоун отвечал за финансирование. Лэнгоун помог вывести компанию на биржу, когда ей было примерно один-два года, при заявленной капитализации на IPO в $32 млн; при этом осталось открытым, насколько результат объяснялся его навыками инвестиционного банкира, а насколько — общими рыночными условиями.

До IPO Росс Перо, как утверждается, предложил профинансировать Home Depot в обмен на 70% компании. Сделка сорвалась после спора о том, должны ли Маркус и Бланк ездить на Cadillac, а не на Chevrolet, и основатели отказались от предложения.

Основателей характеризовали как специалистов по розничной торговле, а не по товарам для ремонта. Модель Home Depot объединила их прежний опыт с оптово-складским форматом Costco, включая самостоятельный забор товаров с палет, а также переняла у Walmart практики оплаты труда сотрудников и позиционирование с постоянно низкими ценами. Не было установлено, всерьез ли компания рассматривала членскую модель Costco.

Home Depot, как сообщалось, оказалась близка к краху в 2006–2007 годах, когда приближался жилищный кризис. Ухудшение связывали не только с состоянием рынка жилья, но и с руководством, корпоративной культурой и ослаблением ценностного предложения для клиентов. Считалось, что подход в стиле GE Six Sigma, предполагавший сокращение числа специализированных сотрудников в торговых залах в пользу универсальных работников розничной торговли, усугубил проблему.

Фрэнку Блейку, ставшему генеральным директором в январе 2007 года, приписывают спасение компании; Кен Лэнгоун, как сообщалось, говорил, что Блейк «определённо спас компанию».

Также сообщалось, что за три-четыре года до COVID-19 Home Depot значительно нарастила возможности цепочки поставок и электронной коммерции. Эта подготовка вместе с высоким спросом со стороны людей, улучшавших свои дома и избегавших посещения магазинов, была названа одной из главных причин необычно сильных результатов компании во время пандемии, хотя вклад подготовки и спроса по отдельности не оценивался.

DIY-модель Home Depot позволяет владельцам домов выполнять проекты, обходя некоторые требования к разрешениям и согласованиям. Согласно анализу, подрядчики и профессиональные клиенты сейчас обеспечивают примерно половину бизнеса компании.

В анализе утверждается, что недостаточное строительство частных домов и стареющий жилищный фонд США создают для Home Depot устойчивый попутный фактор. Медианный возраст дома, как отмечается, примерно на 15–20 лет выше, чем при основании Home Depot, что превращает ремонт и улучшение старых домов почти в аннуитетный источник повторяющегося спроса. Точное соотношение DIY- и профессионального спроса не было количественно определено.

Походы в магазин за товарами для ремонта могут превращаться в несколько дополнительных визитов: покупатели обнаруживают, что им нужны другие гвозди, шурупы или иные материалы. Один покупатель рассказал, что возвращался семь раз, хотя не выполнял крупный проект.

В анализе такое поведение описывается как форма удержания клиентов, или «антиоттока». Спрос также может быть крайне срочным: любителям делать ремонт самостоятельно и профессионалам приходится возвращаться сразу, если материалы закончились, поскольку работу нельзя остановить.

По имеющимся данным, Home Depot выросла примерно до 2 300 магазинов в период с 1979 по 2006 год, а затем в 2007 году прекратила строительство новых объектов. Примерно за два года до рассматриваемого периода компания, как сообщается, снова начала строить магазины, однако точное число новых объектов не установлено.

Во время паузы компания сосредоточилась на электронной торговле, центрах исполнения заказов и специализированных e-commerce-центрах, эффективности магазинов и инфраструктуре цепочки поставок. Стратегия предполагала использование уже 확보енной недвижимости при переносе инвестиций на онлайн- и операционные возможности.

Также утверждается, что Home Depot владеет всеми или большинством своих магазинов. Это может снижать риски продления аренды и потери площадок в пользу конкурентов, а сами магазины способны выступать якорями торговых центров и привлекать расположенные рядом предприятия. Стратегия компании описывается как создание универсального магазина для проектов по обустройству дома.

Спекулятивный сценарий предполагает, что домашние гуманоидные роботы, способные выполнять строительные задачи, могут побудить людей чаще заниматься проектами по обустройству дома. Срок появления действительно полезных бытовых роботов остается неопределенным; среди возможных вариантов назывался горизонт в 10 лет.

Потенциальный рост спроса связывают с логистической инфраструктурой Home Depot. Утверждается, что компания инвестировала в фулфилмент, пока приостановила строительство магазинов, включая системы, способные доставить 3 000 фунтов пиломатериалов к дому за два часа. Доставка тяжелых материалов представлена как специализированная задача, с которой обычная логистика электронной коммерции может справляться не так легко.

В начале 2000-х Home Depot приобрела несколько компаний и объединила их в HD Supply — дистрибьюторский бизнес для профессиональных подрядчиков, работавший вне сети физических магазинов. Этот проект стал серьёзным отвлекающим фактором и был выделен в отдельную компанию; примерно десятилетие спустя Home Depot выкупила его наиболее ценную часть. Теперь она входит в бизнес, поскольку компания рассматривает расширение профессиональной дистрибуции.

Home Depot также открыла в Китае больше дюжины магазинов — возможно, несколько десятков, — однако международная экспансия была описана как неуспешная. Причинами назывались различия в культуре DIY и благоустройства жилья, более новые здания, предпочтение состоятельных потребителей жить в городах и привычка нанимать других для выполнения таких работ.

Home Depot внедрила складские магазины, площадь которых примерно в пять раз превышала площадь небольших хозяйственных магазинов, использовавшихся в то время Lowe’s и другими региональными сетями. В более крупных магазинах был представлен более широкий ассортимент, а их модель описывалась как обеспечивавшая более высокую отдачу на инвестиции, чем множество небольших магазинов с ограниченным набором товаров.

После того как в 1989 году Home Depot обошла Lowe’s, Lowe’s закрыла магазины старого формата и начала строить магазины по модели Home Depot. Позднее компании выработали некоторые различия, но сходство между ними сегодня объясняется реакцией Lowe’s на модель Home Depot.

Значительная доля электронной коммерции Home Depot, по приведённой оценке, приходится на самовывоз из магазина, а не на доставку домой. Покупатели могут оформить заказ онлайн, проверить наличие товара и убедиться, что он готов к выдаче — это особенно удобно для срочных ремонтных проектов, когда ожидание доставки может задержать работу.

Точная доля не вспоминается, но предполагается, что самовывоз может составлять около половины электронной коммерции Home Depot. Локальная доставка иногда может оказаться быстрее поездки в магазин, однако конкретные приоритеты компании в отношении доставки, дронов или других моделей выполнения заказов не были установлены.

По имеющейся оценке, за исключением периода COVID, основная часть роста Home Depot примерно за последнее десятилетие пришлась на профессиональных клиентов, включая подрядчиков и застройщиков. Небольшие подрядчики и генеральные подрядчики в жилищном строительстве все чаще используют ритейлера как основного поставщика по модели just-in-time.

Компания стремится углубить отношения с крупными застройщиками многоквартирной и коммерческой недвижимости, среди которых ее присутствие исторически было слабее. Для обслуживания таких клиентов нужны корпоративные отношения, возможности доставки и системы заказов корпоративного уровня, а не только покупки в магазинах.

ИИ описывается как вспомогательный инструмент для поиска товаров, работы сайта и развития ИТ-систем, а не как центральная стратегия. У Home Depot также есть заметный арендный бизнес со специализированным оборудованием, включая бетономешалки и экскаваторы-погрузчики. Объем выручки от профессиональных клиентов и размер арендного бизнеса не указаны.

Запах, напоминающий опилки, и незавершённая атмосфера работающей площадки ассоциируются с брендом Home Depot, хотя неясно, создаётся ли этот запах сегодня намеренно.

Согласно истории из ранних лет компании, которую приводят скорее как легенду, чем как независимо подтверждённый факт, перед первыми двумя открытиями магазинов менеджеры отполировали полы. Основатели, как утверждается, возразили, что магазины должны выглядеть как места активной работы, после чего по полу провели погрузчиками и рассыпали опилки.

В этом году Acquired перезапустил сайт вместе с дизайнером Эллен и представил раздел Artifacts для просмотра архивных изображений, необычных документов и других материалов, найденных в ходе исследований.

Коллекция доступна по адресу acquired.fm/artifacts и организована по отдельным материалам.

Исторический анализ рассматривает консолидацию оборонной промышленности США после окончания холодной войны как результат давления со стороны Пентагона. Министр обороны сообщил основным подрядчикам, что расходы на закупки сокращаются и, вероятно, будут снижаться как минимум в течение следующего десятилетия, поэтому поставщиков должно стать меньше.

В анализе Lockheed и военно-промышленный комплекс характеризуются как основа Silicon Valley: утверждается, что Lockheed создала значительную часть технологической экосистемы Sunnyvale. По оценке, в Lockheed Missiles and Space тогда работало примерно в 10 раз больше людей, чем во всей остальной местной технологической отрасли вместе взятой, а ранние производители микросхем продавали продукцию Lockheed и военным заказчикам.

Основатель и CEO CogniChip Фарадж Алахи говорит, что работает в полупроводниковой отрасли более 40 лет. До создания CogniChip он основал полупроводниковую компанию в конце 1990-х и вывел ее на NASDAQ, а затем построил другой стартап, вывел его на Нью-Йоркскую фондовую биржу в 2017 году и продал Marvell Semiconductors в 2019 году.

После продажи Алахи два или три года занимался инвестициями и помогал другим предпринимателям. По его словам, изучение AI привело его к мысли, что эта технология может решить некоторые проблемы, с которыми он сталкивался при создании полупроводниковых компаний; последние два с половиной года это является его миссией в CogniChip.

Алахи говорит, что разработка чипов становится всё более дорогой и сложной: проектирование занимает примерно два-три года, ещё около года может потребоваться для запуска у клиентов, а доход может появиться лишь на пятом или шестом году. По его оценке, разработка чипа сейчас может стоить несколько сотен миллионов долларов, тогда как программное обеспечение развивается примерно на шесть лет быстрее аппаратного обеспечения. Дополнительным ограничением он считает сокращение числа выпускников электротехнических специальностей.

Алахи считает, что ИИ может существенно сократить цикл разработки и снизить затраты, помогая аппаратному обеспечению успевать за программным. Нынешнюю модель — около четырёх лет и сотни миллионов долларов на создание чипа без понимания, будет ли для него достаточный рынок, — он называет неустойчивой и непривлекательной для инвесторов, сравнивая её неопределённость с инвестициями в биотехнологии или фармацевтику. Он ожидает, что проектирование полупроводников с помощью ИИ станет фундаментальным долгосрочным подходом, хотя приведённые материалы не показывают, насколько именно это сократит сроки или расходы.

CogniChip строит AI-лабораторию, сфокусированную именно на полупроводниках, а не на общем искусственном интеллекте. Компания называет этот подход ACI — «artificial chip intelligence» — и объединяет математиков и физиков с разработчиками чипов, имеющими 20–30 лет опыта.

Компания заявляет, что ее специалисты по чипам выполнили сотни tape-out — завершений дизайна с отправкой на производство. Программисты превращают эти знания в корпоративный продукт, который должен помогать разработчикам быстрее выполнять проекты.

Alahi оценивает, что модели уже могут выполнять работу, занимающую около 90% времени инженеров в чиповой отрасли. По его мнению, автоматизация этих задач позволит инженерам сосредоточиться на новых продуктах, рынках и возможностях, однако представленные данные не подтверждают, насколько полно модели могут выполнять такую работу в производственных проектах.

Новые проекты чипов могут достигать производства примерно через пять лет, создавая не только риск исполнения, но и вероятность того, что архитектура утратит актуальность к моменту готовности. Лаборатории и гиперскейлеры могут также требовать от поставщиков возможности выйти на гига-ваттный масштаб, тогда как будущий рыночный спрос трудно предсказать.

Полупроводниковая отрасль традиционно страхует эту неопределённость, добавляя функции, которые в итоге могут оказаться ненужными. Это увеличивает размеры, энергопотребление и стоимость чипов. Сокращение циклов разработки может уменьшить число неизвестных и повысить вероятность выйти на рынок с нужными показателями энергопотребления и производительности, потенциально усилив конкурентоспособность небольших команд и новых чиповых компаний.

CogniChip заявляет, что последние два с половиной года создает собственные датасеты для проектирования полупроводников, поскольку открытых и полезных отраслевых данных значительно меньше, чем в программном обеспечении. Компания считает свой набор данных крупнейшим в полупроводниковой отрасли, однако это утверждение не подтверждено независимыми источниками в доступном материале.

Подход предполагает обучение специализированной модели на полном цикле проектирования чипа — от первоначальной идеи и архитектуры до физической реализации. Компания утверждает, что универсальные модели не могут надежно выполнять незнакомые задачи по проектированию чипов без достаточного числа примеров, тогда как модель на отраслевых данных может обладать значительно более сильной профильной компетенцией.

Проектирование чипов также требует точного соблюдения процесса: даже при сотнях миллиардов транзисторов одна неверно размещенная деталь может помешать работе результата. Поэтому компания подчеркивает необходимость объединять специалистов с практическим опытом проектирования полупроводников и математиков при создании системы.

Первая компания основателя разрабатывала чипы на основе технологии DSL, которая используется для предоставления широкополосного доступа во многие дома. Компания прошла путь от открытия до выпуска чипа на продажу и получения выручки.

По словам основателя, компания вышла на биржу почти через три года после основания — этот срок он называет самым быстрым переходом от создания до IPO среди полупроводниковых компаний. Успех он связывает с хорошей идеей, сильной командой, удачным временем и удачей; рекорд и сроки приведены как его собственные утверждения и не проверены независимо в представленном материале.

Основатель заявил, что его вторая компания создавала продукты для дата-центров в период их перехода с 1 на 10 Гбит/с.

По словам основателя, компания разработала первые в мире 10-гигабитные чипы, и это достижение обеспечило успех бизнеса.

Текущий продукт позиционируется как система, а не отдельный чип.

Она предназначена для того, чтобы помогать другим компаниям быстрее разрабатывать чипы.

Дональд Трамп позвонил генеральному директору NVIDIA Дженсену Хуангу, когда тот находился на сцене All-In Summit, говорится в приведенных сообщениях. Хуанг включил громкую связь, чтобы разговор слышала аудитория.

Трамп пошутил, что Хуанг способен создать самый сложный в мире ИИ-чип, но не может разобраться, как включить громкую связь. Хуанг поблагодарил Трампа за утреннюю публикацию в соцсетях, которая ставила под сомнение тревожные оценки угрозы со стороны ИИ. Пока неясно, содержал ли разговор что-либо существенное помимо публичного обмена репликами; ожидалось, что позднее появятся дополнительные подробности.