Startup governance: one proposed rule puts management in charge when results are strong, the board when they are not
One proposed rule for startup governance is that management should lead when a company is performing well, while the board should take charge when it is not. Investors have little incentive to replace a founder, according to this view, and would consider doing so only if the company were doing very poorly. Founders are expected to meet their obligations; that may mean bringing in another CEO or a strong second-in-command. Constant fear of being removed by investors may indicate the founder chose the wrong partners.
Roelof Botha served on one CEO’s board for 11 years while that CEO was in the role and remains a board member; the CEO described Botha as challenging him at times and supporting him when needed. Separately, an observation about employee leverage used an illustrative case in which “like 50%” of a company’s enterprise value is tied to one person who is not a founder and may not even be on the management team. Such importance, the observation suggested, can give an employee economic leverage and greater influence over the company.
Управление стартапом: согласно одному правилу, при хороших результатах руководит менеджмент, при плохих — совет директоров
Согласно одному из предлагаемых правил управления стартапом, при хороших результатах компании руководить должен менеджмент, а при плохих — совет директоров. С этой точки зрения, у инвесторов мало стимулов заменять основателя, и они рассмотрели бы такой шаг, только если дела компании шли бы очень плохо. Основатели должны выполнять свои обязательства; это может означать, что нужно назначить другого CEO или сильного заместителя. Постоянный страх, что инвесторы отстранят основателя, может указывать на то, что он выбрал неподходящих партнёров.
Roelof Botha входил в совет директоров одного CEO в течение 11 лет, пока тот занимал эту должность, и остаётся членом совета; по словам CEO, Botha временами оспаривал его решения и поддерживал, когда это было нужно. Отдельно, говоря о рычаге влияния сотрудника, привели условный пример: «как 50%» стоимости компании может быть связано с одним человеком, который не является основателем и, возможно, даже не входит в руководящую команду. Такая значимость, согласно этому наблюдению, может дать сотруднику экономический рычаг и большее влияние на компанию.